上海2021年7月15日 /新闻稿网 - Xinwengao.com/ — 近日，国际金融家论坛数字化专委会执行理事、原太平洋保险集团首席科技官戎国强先生总结了中国金融企业数字化转型中的症结，并就其数字化转型路径提出建议，如下是文章的全部内容：
随着智能网络、云计算、区块链等新技术应用于更多的生活场景，人们的生活正在被数字化快速浸没，模拟量世界正在快速奔向数字世界。金融业中，IT的应用已经无所不在。如果还有人认为，互联网、IT是金融业的工具，那真的已经落后了。现在以及将来，IT成为生产要素，已是一个不争的事实。
本文作者：戎国强 国际金融家论坛数字化专委会执行理事 原中国太平洋保险集团首席科技官
对于汹涌而至的数据流，金融企业应对不足，它们还处于用技术创新为号召，去满足消费者多元需求的阶段。金融业的数字化转型仍面临诸多严峻的挑战。
在本文中，笔者将基于个人丰富的实践经验，直陈中国金融企业数字化转型中的症结，并就其数字化转型路径提出建议。
认知偏差决定路线偏差
对于中国金融企业来说，以后几乎所有（90%）客户都将在线上交互。如果说之前部分金融业者仍将数字化转型停留在喊口号阶段，那么经历过新冠肺炎疫情后，大家对数字化转型的需求更加急迫了。
面对巨量的数据涌入，金融业将很快直面一个四重新局：规则将会重定、组织将会重组、产品将会重造、业务将会重构。
中国金融企业已经感觉到数据处理能力的严重不足，所以一直试图以数字化转型为契机推进能力提升，很多企业也投入了真金白银，但成效并不尽如人意。中国百分之七八十的金融企业领导对数字化转型的理解有偏差，这体现在：数字化与数字化转型的偏差、数字化转型与企业创新的偏差、转型与第二曲线的偏差。
现实中，金融企业数字化转型的操作大致是：领导提出数字化转型的要求，提出一堆无法拼装成一个整体的数字化转型单列目标；接着，企业成立数字化转型类办公室，下达一堆任务；再接着IT部门斥巨资购买或自建各类“中台”系统，针对一部分业务实现“新”的敏捷开发；最后就某个业务或产品做一个数字化示范工程案例，作为企业数字化转型的重大成果上报。如此，企业数字化转型似乎大功告成。
但对于巨量线上客户来说，这种数字化转型并没有给他们带来更好的、进步性的服务体验，他们和金融企业的连接状态没有改变。对企业来说，这种变革也没有创造出新的商业模式和运营模式。这是中国金融企业最常见的数字化转型中令人失望的样本。其根源不在于员工没有充分投入其中，而在于企业核心决策层在一开始就对企业数字化转型定义存在认知偏差。
何谓企业的数字化转型？我基于自己的实践及研究，并结合国际专业机构的相关结论，将其提炼为：
第一，是建立企业的数字化基础及升级机制。
第二，是以企业的核心业务为对象。
第三，是建立在数字业务流程、数字支持流程之上的模式。
第四，是对企业业务、组织等重新再定义的系统工程。
第五，是对企业人员再定义的重组过程。
第六，会导致企业实现新的商业模式。
第七，将赋予企业赢在明天的能力。
数字化未来要从客户体验入手
除了整体的认知偏差，笔者近期和多家企业交流时发现，很多金融企业在战术上、在操作层面上，没有从客户体验着手，没有落实真实的客户经营的理念，严重滞后于数字化网络线上触点第一优先的时代要求。
数字化转型在企业中的执行，是要由外（客户）而内（组织）的。
此前，太平洋保险集团董事长孔庆伟提出要做“有温度”的保险。我非常认同这一观点。但太保集团在数字化转型的实际操作层面却有待推敲。当太保的客户界面没有变，线上页面没有变，数字化转型投入不在客户界面，而在各种“中台”系统上时，客户何以感受到“有温度”的保险？
再有，金融企业在引领一项行业业务变革、科技变革，或数字化转型时，一定会强调人的主观能动性，强调首先是对企业文化的变革。这是一种很经典的由观念到行动的宣贯行动。但当今的数字化发展，不仅是观念的宣贯，更是一项伟大的数字化社会实践，必须于真实的动作中去践行，用行为改变思维，用动作改变观念，用具象的数字化工程去统一员工的思想，进而达成企业的变革目标。
以平安集团的数字化转型为例，平安集团董事长马明哲则是提出，数字化转型首先要变革企业的文化和价值观。笔者认为，这是对的，但还不够。用观念去影响他人的观念，属于哲学范畴；只有用行动去改变群体动作，进而改变群体的思维，形成习惯，才是变革实践。所以，平安寿险也许需要一次全员参与的改变客户体验的行动，才能见到新客户增长的效果。
试问金融企业的董事长、总经理们，你们谁能每七天看到一份自己企业的客户体验数据表、看到客户体验分析报告、看到客户体验修正的工作汇报，以及七天之后变化如何？
在线上客户汹涌而入的今天，如果企业数字化动作还不能深入到客户体验层面，战术和思想依然停留在模拟量世界，就算再高举数字化转型大旗，最后结果很可能将会是惨烈的。
破局：实现从产品经营到客户经营的理念突破
那么，中国金融企业数字化转型应如何破局？
在笔者看来，中国金融企业要成功进行数字化转型，首先要纠正对数字化转型定义的认知偏差；其次要从以产品经营为主导的发展模式，转变为以客户经营为主导的发展模式。
企业要以“持续提升客户体验”为切入点，以数据增强为工具和抓手，高效、精准处理并分析客户行为数据流，基于数据流进行智能化决策，进而与客户进行智能行为互动，持续为客户带来定向的、个性化的更新的体验。由智能运营系统推动这种客户体验良性循环，一旦形成智能运营中数据驱动决策的实现，我们就会发现企业的数字化转型切实提升了运营效率，实现了运营模式的蜕变，进而带来数字化商业模式的创新，而新的商业模式一定会带动组织变革，这种组织变革又会再次推进客户体验的更新……企业的核心竞争力也将因此持续提升。
在数字化浪潮扑面而来的时代，没有一个人可以回头，所有期待由政策、规则、法律等给予照顾和庇护的想法都将落空。数字化转型对企业而言是一次单向前进的“新文化运动”，任何人不可阻挡，无人可以回避，要么勇站潮头，要么被数字化生存所淘汰。
任何金融企业，现在积极推进数字化转型，可能都会给企业带来创伤，或重创，但，更有可能，会让企业强壮，更加强壮！而任何企业，如果不去拥抱数字化，还是模拟量世界的演进思维，不建立数字化结构下合理有效的认知和思维逻辑，这很可能会让企业在马上到来的数字世界的时代中，面临被风化…….湮灭……，一定会有这样的风险。
我非常愿意和对数字化转型专题有兴趣的专家、领导、同行来就观念、定义、操作等方面来进行交流，我也非常愿意输出我这些方面的研究结果和心得，欢迎来交流。