新闻稿 – Xinwengao.com

从硬件到数智化:中控30年铸就流程工业“大国重器”

杭州2024年1月1日 /新闻稿网 - Xinwengao.com/ — 中控历经 30 年的发展,在数字化转型的浪潮中,从硬件提供商逐步转型为助力流程工业企业实现安全、质量、低碳、成本、效益五大目标的整体解决方案供应商。如今,面向未来技术的可能发展趋势,公司不断创新,提出“1+2+N”智能工厂新模式,为实现企业数字化转型提供了可行的解决方案和路线图。近日,中控创始人褚健教授接受《哈佛商业评论》中文版(HBR-China )的专访,详细解读了中控在数智化转型中的实践与战略,探讨如何为国家铸就流程工业的大国重器


中控创始人 褚健

HBR:中控三十年,在中国的工业化发展道路中起到非常重要的作用。从您的角度看,中国工业互联网发展到今天,未来还会面临怎样的机遇和挑战?

褚健:数字化转型是大势所趋,要讨论的无非是数字化转型未来会走到哪一步,有的东西我们无法想象。从生成式人工智能(如ChatGPT)出现以后,我们认识到AI可能会给我们带来巨大的挑战,当然也包括巨大的机会。对于工业领域来讲,绝大多数的情况下它是逻辑清楚的,从原理到产品,不管是物理过程还是化学过程,都是科学的。但还有很多知识是不健全、不全面的,它们分散在不同专家的头脑里,还有大部分知识在书本、研究报告和生产实践中。如果能把数据和知识的连接做好,其实就是我们未来可能要挑战的基于人工智能的思路。

今天的工业互联网如果仅仅说成是“工业+互联网”,可能是不完整的,我认为应该通过数字化转型来实现从“工业3.0”到“工业4.0”,数字化转型包括设备的互联、数据的互联、专业知识的互联,从获取数据到在数据基础上更好地解决生产中发生的问题。对于制造业企业来讲,数字化转型不是目的,智能化也不是目的,最终的目的都是为了提高企业的竞争力,首先要让企业的盈利能力变强,产品的创新能力变强,能耗降低。在流程行业里,安全生产是第一位的,环保、低碳、人效、设备长周期运行等都是企业的核心竞争力。重点是通过数字化、智能化手段帮助企业解决这些问题,兼顾安全、质量、成本、效益和低碳。

HBR:您提到数智化的市场转型,不仅是管理模式的提升,还是流程工业产业转型升级的要求。那么中控在助力流程工业产业转型升级中有哪些值得探讨的实践?

褚健:企业都意识到数智化转型的必要,明显意识到自己的竞争力面临挑战:比如人才招聘就很困难。因为大多数化工企业都分布在城市外,甚至很偏远的地方,有的在原料产地。由于运输成本和环境因素的影响,它们会遇到人员培训、设备运维等各方面问题,这些对他们来说就是挑战。只要站在用户的角度来看这个事,我们就有可能走出一条路来。中控有中控的优势,比如我们设计了能够覆盖到全国所有643家化工园区的近180家5S店(Sales销售、Service服务、Spare parts备品备件、Specialists专家咨询和Solutions解决方案),缩小服务半径,缩短响应时间,更加敏感地知道客户的痛点。面对多年来积累的三万多个客户,我们听到无数多的需求,其中有没有共性的问题?有没有共性的解决方法?我们没办法一个个地去个性化地解决,但我们可以抽象出来共性的问题,研发具有共性特点的产品和解决方案。现在,我们已经掌握一部分人工智能的技术,基于这么多的数据、场景以及原有的知识和经验积累,我们怎么让它发挥更好的作用?说到底还是帮企业提高竞争力。

HBR:中控从最早的自动化硬件供应商,逐步转型为集硬件、软件、智能系统解决方案为一体的供应商,现在又提出了“1+2+N”智能工厂的新模式。对于中控,这三十年来是否存在非常重大的商业模式甚至是战略的变化?这种变化背后是基于怎样的思考?

褚健:过去有相当长一段时间中,我们只是卖DCS的公司,以硬件为主,再加上嵌入式软件。以前有客户告诉我说,中控不应该只是一个DCS(Distributed Control System,集散控制系统)公司,也不应该仅做自动化。但那时候的中控恰恰就是一个DCS公司,在自动化的服务领域还是不完整的,因为自动化的范围很大,我们的能力是不够的。面对客户更多、更个性化的需求,我们感受到了很多机会,当然也有压力。此后我们就想客户的需求如果今天暂时解决不了,没关系,可以先收集需求、储备信息,等到我们有能力,就把需求变成产品,再去提供服务,这样就形成了良性循环,服务就更加好。

积累了这些信息,我们就又想:能不能在商业模式上有所创新?于是中控就提出“5S店+S2B平台”一站式智能服务新模式的设想,这就是不一样的转变。其中的S2B平台就是不仅提供中控的产品,还提供客户需要的合作伙伴的产品。但只有这个创新还不够,我们怎么能在产品创新方面再去努力?比如,我们原来做压缩机机组的控制,压缩机是流程工业的心脏,压缩机机组的控制很复杂,优化控制更复杂。如果对工艺和设备不了解,想让它做到节能、高效是不可能的。再加上我们做过很多的现场控制和实时优化,都要熟悉工艺、建模。在这个背景下,我们就提出来全面融合自动化技术(AT)、信息技术 ( IT )、工艺技术( PT )、运营技术( OT ) 和设备技术( ET )的5T战略。具体场景的底层是基础软件,也就是流程模拟软件,于是我们下大力气来攻关流程工业过程模拟与设计平台(APEX)。然后客户又提出问题,说DCS已经有了操作参数数据,但是设备状况看不清,不知道哪个设备是正常的还是不正常的。如果DCS上的数据明显不准,到底是生产状况出了问题,还是设备本身出了问题?一定要追溯到源头才行,所以我们构建一个全设备智能感知平台PRIDE,帮助企业的生产流程变得更加透明,实现数智化。为了更好地实现这一切我们也希望融入更开放的创新生态里,让更多专家、学校,研究院在这个基础上研究开发应用。

HBR:作为中控的创始人,中控三十年您是见证者和参与者,回过头来看,您怎么评价中控这些年在技术方面的成长?您个人对中控技术能力的提升有怎样的看法?

褚健:中控这三十年很不容易。我们有发展,一方面是我们自己的努力,另一方面也是赶上了中国发展的好时机。感受最深的还是坚持,只要方向对了,就要坚持。我们最怕的就是诱惑太多,容易被影响。比如最早,代理产品的获益其实更多,而自己研发要投入,还要承担风险。但我们觉得还是要坚持,要有一种“不成功便成仁”的心态。前段时间我看《埃隆•马斯克传》的时候,有评论说“马斯克这个人要么破产,要么就是富可敌国”。有了这种精神,就有可能做成一些事。我们没有说一定要做成什么大事,而是扎扎实实地在力所能及的范围里专注,尤其在流程行业。流程行业就是原材料工业,特别是一些基础的原材料,中国在全球的市场份额很大。只要我们在原材料工业领域里扎扎实实地推进,在安全、环保和成本控制上下大工夫,全球供应链是离不开我们的。原材料工业如果能够高质量地走出去,就能为中国出口贡献很大的竞争力。高质量的竞争力就在于安全、质量、成本、效益,包括低碳的目标,其中有很大的改进和提升空间。

HBR:针对流程工业企业数字化转型差异化需求,中控如何做到既能提供客制化数字化解决方案,又能标准化、模块化快速推动智能工厂建设?

褚健:这涉及到两个问题,一个是服务模式,一个是解决方案。生态合作理念已经深入人心,至少在移动互联网时代。具体在一个生态里怎么进行合作,需要有技术手段,包括技术上的接口。我们提出“1+2+N”智能工厂新的解决方案就是如此,其中的“1”是指工厂操作系统supOS,每个企业都需要。就像安卓一样,不同手机都能通用。而其上的APPs,很多人或企业都能做出各种各样的APP。假设现在中国全部五万多家流程行业规模以上企业的客户都认可“1+2+N”的模式,都能应用工厂操作系统,那企业内部的所有物流、设备、资金、人的行为等数据就都打通了,消灭了所有信息孤岛,数字化工厂的基础就奠定了。我们期望能做到这一步。如果这件事情能做成,那服务就可以交给各个企业的工程师自己去做了。我相信园区周边也有很多服务商,不一定要通过我们的5S店。可以设想5S店就跟麦当劳、肯德基、星巴克的直营店、加盟店一样,就是社会化的。我希望中控是一个研发型的角色,做那些有优势的事。如果在这个基础上大家能打造生态,我认为一定是合作共赢的。中控希望通过生态把原来非标的、定制化、个性化比较多的产品,做得更加通用化、标准化,具有更强的应用性。

HBR:我们国家一直强调科技的自主性,中控是如何保持、提升企业的创新能力和活力的?

褚健:创新从一开始就是中控的基因。我一直在科技界搞研究,一开始什么也不懂——不懂市场营销,不懂企业管理,不懂生产制造、质量控制、成本控制,人力资源和财务方面我都是外行,甚至都不想关心这些事,我的兴趣就是搞研究。以前在学校可以有奇思妙想,觉得行就去做,做不成也没有什么损失。对企业来说,想的范围会更专注一点。我认为创新最难的是判断这个创新是不是真的市场需要,如果不符合市场需要,那这个创新就是没有意义的;即便符合了市场需要,还要看你能不能做到东西好,客户还能买得起、用起来,这就会涉及到性能、质量、成本、服务等一系列因素的考量——你说这个东西很好,但人家买不起,那还是没用的,很贵就是没意义的;再就是全生命周期的服务是不是到位。

过去我们的创新在很多方面还是有参照物的,有跨国公司作为标杆的。但是未来如果没有参照物,我们怎么去挑战?这是我一直关心的事情。未来我们会在没有参照物的创新上投入更大的力量。包括我们在新加坡、日本等地逐步设立海外的研发机构,还收购了荷兰的高端分析仪公司Hobré,预备在欧洲布局研发。我希望创新能永远成为中控的基因,而且我还希望能有至少五分之一的研发精力放在那种“无中生有”的原创上面。

HBR:在三十年的节点上,您对中控未来的构想是什么样的?什么样的企业是属于未来的,有长久生命力的?

褚健:我希望三十年后中控还活着,而且活得健康。任何企业的生命力其实都取决于它对未来的判断、对技术研发的投入以及对客户需求的响应与敏感度。我希望中控能成为一个规范化、现代化和国际化的公司。规范化很可能会是官僚化的,所以我们现在加速实现“数字化”。另外,中控要不断提升创新的文化和效率。我们提出来的“烈火计划”(INFERNO)里第二个就是“Never Say No”。我一直倡导的就是不要轻易说“不”,特别是领导对待下属的建议。如果风险不大,那就尝试,不是什么了不起的事情,造成的损失是有限的,有宽容失败的精神才是现代化的企业。在国际化方面,对于中国企业来说还是很有挑战性的,不同的文化、语言、法律,对我们来说都是挑战。这三个如果都做好了,我相信中控就会有未来。

HBR:您创业这么多年,形成了怎样的管理哲学?作为创始人、掌舵人,有哪些底线是不能碰的?为什么?

褚健:这就体现在我们的核心价值观里:十六个字——“客户成功、奋斗创新、敬业诚信、追求卓越”。原来有一个咨询公司问,当中的“敬业诚信”是不是可以拿掉?我说这是一个企业的基本的要求,不能拿掉。因为我们还没做好,我们还有很多应该不断优化解决的诚信问题、敬业问题。敬业主要针对内部,诚信主要针对外部。现下的商业环境在很多情况下是缺乏诚信的,那就需要去构建诚信,我们必须要努力去做好。再说“追求卓越”,哪个企业不追求卓越?但是这个追求到底是挂在墙上、挂在嘴上,还是放在行动上?这四句话其实对所有企业都一样,放在哪都合适,但是落地就没那么容易。这十六个字作为一个目标,我希望中控所有的人、所有的行为、所有的事都能努力照这个目标去做。我不敢说我们现在已经做得很好,我认为远远没做到真正落地。中控首先是要有活力、有激情地活下去,剩下就是方向性的事情,如果大家再不断地去创新,就能为客户创造更大的价值,持续推动技术创新和社会进步。

官微链接:https://mp.weixin.qq.com/s/wMhxcM7JfJSdkbridoDe4g

Weibo RenRen Tweet Share Pin It

© 2024 新闻稿 – Xinwengao.com. All Rights Reserved.

Exit mobile version